Agilität ist für die Digitalisierung so wichtig wie Disziplin für die französische Fremdenlegion. Selbst in starren Organisationen versuchen Mitarbeiter, von agilen Teams zu lernen und setzen ausgewählte agile Methoden ein. Retrospektiven stehen dabei häufig nicht auf Platz eins der Liste. Dabei könnten sie Brandbeschleuniger für die agile Transformation sein. Warum sind Retrospektiven wichtig und was müssen Sie beachten?

Wenn Unternehmen agile Methoden einführen, stürzen sich die Meisten instinktiv auf agile Planungs- und Steuerungsmethoden wie Scrum-Boards oder Kanbans. Agilität bedeutet in kurzen Zyklen zu arbeiten und im nächsten Zyklus mit verbesserten Produkten und Methoden weiterzuarbeiten. Die erfolgreichsten agilen Teams  sind so gut, weil sie kontinuierliche Verbesserung ernst nehmen und den Blick zurück nicht vergessen. Verbesserungsschleifen sind auch Bestandteil von konventionellen Managementsystemen. Der PDCA-Zyklus geistert seit den 1930ern durch die Managementliteratur. Im hektischen Tagesgeschäft führen Teams diesen Kreislauf häufig nicht vollständig aus. Der faktische Kreislauf lautet Plan-Do-Plan-Do. 

Scrum unterteilt den Blick zurück in den Review und die Retrospektive. Im Review bewertet das Team was erarbeitet wurde. Die Retrospektive beschäftigt sich mit den Prozessen und der Atmosphäre im Team und der Frage, wie gearbeitet wurde.

Viele Führungskräfte legen Wert auf Austausch und Kommunikation. Aber fast immer mit Blick auf Inhalte. Die Mitglieder berichten, wer an welcher Aufgabe arbeitet, was es neues von bestimmten Kunden gibt oder welche Gesetze sich geändert haben. Über atmosphärische Spannungen wird nur geredet, wenn in der anonymen Mitarbeiterbefragung Watschen verteilt werden. Dann lädt die Unternehmensführung Coaches von extern ein, um die Risse in der Dreiecksbeziehung zwischen Unternehmen, Führungskraft und Mitarbeitern zu kitten. Da die Zeit drängt, flickt man das Team wie ein Arzt in der Notaufnahme zusammen, spendiert ein Packung Schmerzmittel und schickt alle wieder ins Büro.

Wäre es nicht besser, institutionalisieren und Retrospektiven im Arbeitsalltag zu verankern? 

1.     Die Effizienz steigt. Die Zeit, die Mitarbeiter damit verbringen, sich an der Kaffeemaschine über Kollegen und Chefs auszukotzen, nimmt rapide ab.

2.   Hierarchien brechen auf. Retrospektiven sind ein wundervolles Mittel, um eine wahrhaftig flache Organisation zu werden. In den Meetings können alle Mitarbeiter gleichberechtigt Kritik äußern

3.  Die Motivation steigt. Die Sitzungen sind der passende Rahmen, um Erfolge zu feiern. Statt sich direkt in die nächste Aufgabe zu stürzen, honoriert das Team gemeinsam das Geleistete und verstärkt das Gefühl, „etwas geschafft zu haben.“

4.    Das Unternehmen lebt Feedback-Kultur wirklich und stoppt nicht bei Lippenbekenntnissen.

5.   Die Qualität der Arbeit steigt. Durch die aktive Besprechung von Fehlern lernt das Team aus ihnen und kann Maßnahmen festlegen, mit denen diese im nächsten Zyklus vermieden werden können. Wenn Veränderungen erforderlich sind, setzt das Team diese mit höherer Wahrscheinlichkeit um. Schließlich beschließt nicht der Chef, was zu tun ist, sondern das Team gemeinsam. So baut man gemeinsam Widerstände gegen Veränderungen ab. 

6.   Spannungen im Team nehmen spürbar ab. Konflikte werden aufgegriffen und abgebaut, anstatt sie immer weiter zu schleppen. Jede neue Etappe beginnt auf einem weißen Blatt Papier.

Natürlich kosten Retrospektiven Zeit und Geld, aber die bessere Arbeitsqualität und -atmosphäre wiegen das mehr als auf.

Um so viel Nutzen wie möglich aus den Retrospektiven zu ziehen, sollten Sie folgende Punkte beachten:

1.     Mit dem Blick zurück starten, aber Ende nach vorne blicken. Es tut gut, am Anfang Dampf abzulassen, aber danach müssen Sie das Tal der Tränen schnell wieder verlassen.

2.   Möglichst konkret formulieren. Das gilt sowohl für Kritikpunkte als auch für definierte Maßnahmen. Besser einmal zu viel nachfragen: Was meinst Du damit genau? Kannst Du bitte eine Situation beschreiben, in der das der Fall war.  „Wir müssen in Zukunft mehr untereinander austauschen“ ist keine klar beschriebene Aufgabe. Halten Sie beispielsweise fest, „wir trinken ab jetzt dienstags und donnerstags um 11.00 Uhr einen Espresso zusammen."

3.  Gutes und Schlechtes festhalten. Es geht nicht nur darum, Fehler zu diskutieren, sondern auch darum Erfolge zu feiern. Auch in katas-trophalen Projekten gibt es immer Situationen, die gut gelaufen sind. Im Zweifel den Blick auf den Teamzusammenhalt lenken:  „Toll, wie uns der Einsatz in Verdun als Menschen zusammengeschweißt hat.“

4.  Schlechtes nicht einfach stehen lassen. Nach der Feedback-Phase, in der sich jeder unkommentiert äußern darf, müssen Kritikpunkte aufgegriffen werden. Klären Sie, was Sie daraus gelernt haben, was Sie in Zukunft besser machen können  oder schildern Sie ihren persönlichen Blick auf die angesprochenen Situationen.

5.    Die Führungskraft einbeziehen. Ich habe schon ausgewachsene Scrum Master getroffen, die in Retrospektiven nur über die Zusammenarbeit der Entwickler sprechen. Aus Angst vor Kritik. Selbstverständlich gehört die Führungskraft in Retrospektiven zum Team und ist wie alle anderen Beteiligter und Betroffener im Prozess.

6.    Methoden durchmischen. Die zweiten und dritten Retrospektiven laufen normalerweise besser als die erste. Trotzdem sollten Sie vermeiden, dass sich zu viel Routine einstellt. Mit neuen Methoden halten Sie die Spannung hoch und stellen sicher, dass das Team innehält und sich fokussiert austauscht.

7.     Das richtige Intervall wählen. Was genau das richtige Intervall für Teams in Linienorganisationen ist, lässt sich nur schwer sagen. Eine Runde alle zwei Wochen wie in Scrum-Sprint ist wahrscheinlich zu aufwendig. Aber einmal im Jahr ist garantiert zu wenig. Führen Sie im Zweifel die erste Retrospektive durch und lassen dann das Team entscheiden.

Retrospektiven sind ein wichtiges Element im Werkzeugkasten der digitalen Transformation von Organisationen. Sie in den Arbeitsalltag einzuführen kostet Überwindung, aber es lohnt sich. Also fragen Sie: Team, wie war ich?