Intrapreneurship und Partnerschaften mit Start-ups sind in der deutschen Wirtschaft in Mode. Die Innovationsmanager der etablierten Unternehmen tanzen um die Start-ups wie mittellose Abiturientinnen um die Champagner-Kühler in der VIP-Lounge. Auf den ersten und zweiten Blick spricht vieles dafür, die Coopetition einzugehen. Ich werfe trotzdem einen kritischen dritten Blick hinter das Modewort Start-up-Kultur sowie den Aufwand und langfristigen Nutzen solcher Partnerschaften.

Aus Sicht der Corporates liegen die Vorteile auf der Hand:

-         Geschwindigkeit:
Start-ups schaffen es, Ideen viel schneller an den Markt zu bringen. Punkt.

-         Neue Denkmuster:
Bei eigenen Innovationen ist man häufig in bestehenden Denkmustern gefangen. Man bevorzugt zum Beispiel Lösungen, die nah an bestehenden Lösungen sind („propinquity Trap“). Man bevorzugt Lösungen, die schon relativ weit entwickelt sind, auch wenn sie nicht das größte Potential haben („maturity trap“). Man bevorzugt Lösungen, die aus Bereichen kommen, in denen man sich auskennt („familiarity trap“). Die Mitarbeiter bei Start-ups haben einen anderen Erfahrungsschatz und sind deshalb gegen diese Denkfallen immun.

-       Humankapital:
Gründen ist en-vogue, auch und vor allem bei den größten Talenten. Viele von ihnen entscheiden sich als Absolventen oder Young Professionals für das Abenteuer Start-up. Auf der anderen Seite werden Recruitingprozesse immer standardisierter. Ungeschliffene Diamanten mit ausgefallenen Lebensläufen fallen häufig durch das Raster und landen unfreiwillig in der Gründerszene. Die Kooperation mit Start-ups ermöglicht es, zumindest zeitweise auf diese beiden Gruppen von Talenten zuzugreifen.

-        Kultureller Impuls:
Start-ups arbeiten anders als Traditionsunternehmen. Die neuen Partner werden vieles hinterfragen und sich nicht mit der Antwort „das haben wir schon immer so gemacht“ zu frieden geben. 

Auch für die Start-ups ist es sinnvoll, sich an die starke Schulter anzulehnen:

-        Kapital:
Die möglichen Partner haben genug Geld, um Wachstum zu finanzieren und auch Durststrecken zu überstehen.

-        Netzwerk:
Viele Türen, die für Newcomer geschlossen sind, öffnen sich nach einer persönlichen Empfehlung wie von Zauberhand. Besonders die Vertriebs- und Pressekontakte der etablierten Unternehmen sind Gold wert. Die Vertrauensbasis dieser Netzwerke lässt sich gerade für Jungunternehmer nicht über Nacht aufbauen.

-        Marke:
Verbraucher bringen Stadtwerken ein fast uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Den Zählerableser oder den „Gasmann“ lässt fast jeder ins Haus. Im schlimmsten Fall heißt es immer noch: „Die sind zwar nicht die Besten oder die Günstigsten, aber ich werde sicher nicht über den Tisch gezogen“. Kein Start-up kann das für sich behaupten.

-        Operative Exzellenz:
Standardisierte Prozesse umzusetzen ist die Kernkompetenz von etablierten Unternehmen. Die Unternehmen verfügen über das notwendige Wissen und Personalressourcen, um die marktreifen Produkte und Dienstleistungen in großen Stückzahlen auszubringen.

Trotz der Vorteile ist die Partnerschaft keine Liebesheirat. Die Entrepreneure haben sich bewusst gegen die „Corporate World“ entschieden, um alles auf eine Karte zu setzen. Nur um sich jetzt von mittelalten weißen Männern erklären zu lassen, wie man das Meiste aus Bestandskunden rausholt? Auf der anderen Seite sitzen Schwergewichte im Management, die jahrelang Energie aufgebracht haben, um die Karriereleiter nach oben zu klettern. Nur um sich jetzt von Studienabbrechern erklären zu lassen, wie man die eigene Branche so richtig auf den Kopf stellt? Die Projekte werden jedenfalls kein Selbstläufer.

Bei der agilen Produktentwicklung scheinen die Start-ups am hellsten. Der agile Prozess besteht aus der schnellen Abfolge der Schritte Ideation, Konzept, Test und bewusstem Lernen aus den Erfahrungen.  Nach jeder Runde muss entschieden werden, ob das Projekt beerdigt wird oder in der nächsten ausgebaut wird.

Start-ups sind aus zwei Gründen besonders schnell in der Lage für den Proof-of-Concept zu sorgen.  Erstens sind mangels Größe keine ausschweifenden Abstimmungsrunden notwendig, um Entscheidungen zu treffen. Zweitens stehen sie unter hohem Erfolgsdruck. Sie können es sich einfach nicht leisten, aus politischen Gründen, einen toten Gaul weiterzureiten. Start-ups müssen ihre knappen Ressourcen auf die besten Pferde setzen und schnell herausfinden, welche das sind.

Das erste erfolgreich Projekt bringt eine Bewährungsprobe mit sich: Die Marke der Start-ups ist bekannter, man benötigt das Netzwerk des Unternehmens vielleicht nicht mehr. Auf der anderen Seite  sind die Marktchancen der Produktidee untermauert. Das Unternehmen könnte jetzt seine Stärken ausspielen und die Prozesse skalieren, ohne den Kuchen zu teilen. Aus strategischer Sicht lautet die Frage: Reicht ein neues Produkt oder soll das gesamte Unternehmen durch die weitere Kooperation mit dem Start-up zu einer agilen Innovationsmaschine weiterentwickelt werden?

Ob die Partnerschaft hält, hängt an diesem Punkt stark von der kulturellen Annäherung in beiden Unternehmen ab. 

Unternehmenskultur ist unglaublich mächtig und gleichzeitig unglaublich schwierig zu lenken. Edgar Schein beschreibt in seinem Modell Unternehmenskultur in den drei Ebenen Artefakte, kollektive Werte und Grundannahmen. Wie von Geisterhand drängt sich hier der ausgelaugte Vergleich mit einem Eisberg auf.

Spannende Situationen treten auf, wenn neue kollektive Werte (z.B. Fokus auf Mitarbeiterentwicklung) im Widerspruch zu Grundannahmen stehen (z.B. Kundenanfragen gehen immer vor). Um Grundannahmen bewusst zu verändern, muss der kulturelle Wandel aufwendig und beharrlich begleitet werden. 

Würde es ausreichen, eine Änderung zu den oben genannten Merkmalen anzuvisieren, um die Ziele von etablierten Organisationen zu erreichen und deren kulturellen Rucksack zu schultern? Ich unterstelle, dass die meisten Eigentümer und Führungskräfte nicht nur für ein Quartal, sondern langfristig erfolgreich sein wollen. Erfolgreich heißt hier profitabel für die Eigentümer, sinnstiftend für die Mitarbeiter und wertvoll für die Gesellschaft. In seinem Buch „Reinventing Organisation“ beschreibt Frederic Lallou evolutionäre Organisationen, die genau das schaffen.

Die Experten von http://www.reinvorgmap.com/ modellieren Kultur dieser evolutionären Organisationen in vier Hauptdimensionen mit 16 Einzelkriterien und haben diese wundervolle Grafik erstellt:

Wie würden Sie ein archetypisches Start-up in einer Auswahl der Dimensionen einordnen?

Partnerschaften mit Start-ups setzen einen starken Impuls, dessen Wirkung von der Kooperationsform abhängt. Die verschiedenen Formen unterscheiden sich im finanziellen und zeitlichen Nutzen. Es gibt hier wieder keine Blaupause für die richtige Form der Zusammenarbeit. Folgende Punkte sind aus meiner Sicht unbedingt zu beachten:

Alle Maßnahmen aktiv begleiten
Partnerschaften funktionieren als alleiniges Allheilmitteln nicht. Der kulturelle Wandel muss durch weitere Maßnahmen gefördert werden. Dazu gehört die volle Unterstützung der Unternehmensführung.

Die Start-ups müssen den Nutzen schnell spüren.
Zwei Aspekte sind wichtig. Erstens ist der Markt für Start-ups in der Energiebranche aktuell ein Verkäufermarkt. Fast alle Energieversorger sind auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen. Zweitens haben Jungunternehmer noch weniger Zeit als sie. Die Partnerschaft bzw. das Vehikel für die Partnerschaft müssen dementsprechend attraktiv sein. Es gibt zum Beispiel Programme in denen sich Start-ups für Plätze in Co-Working-Spaces bewerben können. Online-Formular ausfüllen, das gesamte Geschäftsmodell offen legen für einen Büroplatz in einem Gewerbegebiet? Wenn ich am nächsten Unicorn feilen würde, hätte ich wahrscheinlich besseres zu tun.

 Besser heute als morgen starten

Der Aufbau eines Netzwerks benötigt Zeit und die Verbindungen müssen verfestigt werden. Den Kontakt zu einzelnen Start-ups stellt man schnell her, aber das Ziel ist es, als spannender Kontakt weiterempfohlen zu werden.

Im ersten Schritt realistische Ziele setzen

Niemand wird ein fertiges Geschäftsmodell aus der Tasche ziehen und sagen: „Sie sind der Partner auf den ich gewartet habe.“ Ein gemeinsam entwickelter Konzeptprototyp, den sie mit ihren Kunden diskutieren können, ist kurzfristig ein respektables Ergebnis.

   Go Big or go home 

Die Wucht der Digitalisierung lässt langfristig keinen Raum für halbgare Versuche. Man muss ich heute festlegen, ob Leute wie ich beim Thema Digitalisierung übertreiben und sich dann entscheiden: Business-as-usual und auf der Titanic die Liegestühle neu arrangieren oder alles auf die Karte digitale Transformation setzen. Digitale Transformation kostet Zeit und Geld und muss mit aller Kraft vorangetrieben werden, um erfolgreich zu sein. „Abends keine Kohlehydrate“ reicht nicht, um auszusehen wie Christiano Ronaldo. Drei Stunden die Woche „neue Themen“ reichen nicht aus, um die Digitalisierung zu meisten. Wie es nicht geht erfahren sie hier.

Etablierte Unternehmen sollten unbedingt den Austausch mit Start-ups suchen. Die Projekte müssen aber in eine weitergehende Veränderung einbettet sein, damit der Impuls auf fruchtbaren Boden fällt.